我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)成功是小概率事件，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很大，人們看到的只是成功的典型，過來人應(yīng)該都明白，創(chuàng)業(yè)是九死一生的事情。沒有獨(dú)到的眼光、扎實(shí)的專業(yè)知識，豐富的社會經(jīng)驗(yàn)，包括創(chuàng)業(yè)的時機(jī)、選擇的方向、團(tuán)隊(duì)的組建、營銷的手法、融資的節(jié)奏等，只有所有環(huán)節(jié)都‘對’了，創(chuàng)業(yè)才具備成功的可能。

失敗不一定是壞事，也沒有什么可恥的，如果創(chuàng)業(yè)者和后來者能從創(chuàng)業(yè)失敗案例中總結(jié)教訓(xùn)、獲得啟發(fā)，創(chuàng)業(yè)成功的概率就會大很多。王石看到褚時健時講了一句話：“人的高下，不是失敗和成功，而是看失敗以后的反彈力。”不要害怕失敗。人不是生來就成功的，人是為著成功、勝利來面對失敗的。從這個角度看，我門需要對創(chuàng)業(yè)失敗的原因進(jìn)行一些總結(jié)和分析。

通過調(diào)查、訪談及研究100多家失敗的創(chuàng)業(yè)公司案例以及自己切身的經(jīng)歷，總結(jié)了20條創(chuàng)業(yè)失敗的原因。其實(shí)創(chuàng)業(yè)最關(guān)鍵和核心的真的不在于資金，而在于很多我們都忽略的方面上。

沒有真正的市場需求

創(chuàng)業(yè)公司存在的意義或者成功的一大前提是是否能解決用戶真實(shí)存在的痛點(diǎn)和需求，但確實(shí)不少創(chuàng)業(yè)公司掉入到了偽需求陷阱。其實(shí)判斷這個需求是否真的存在的方法有很多，第一個方法就是對比一下你想要做的產(chǎn)品和沒有這個產(chǎn)品的時候?qū)Υ蠹业挠绊懹卸啻?，比如減肥午餐，在沒有減肥午餐的時候大家每天也是吃的開開心心的，減肥午餐只是對白領(lǐng)對了一種選擇，而不是說你的產(chǎn)品出來之后，所有人都必須選擇這個套餐的動力。但是對于ERP企業(yè)管理軟件就不一樣了，他確實(shí)能夠?qū)崒?shí)在在帶來辦公和管理上的效率大幅度提升，所以他的出現(xiàn)解決了企業(yè)管理的痛點(diǎn)。

最后沒錢繼續(xù)往里投了

其實(shí)這個問題很關(guān)鍵，沒有錢就相當(dāng)于這個公司沒有彈藥和補(bǔ)給，沒法打仗。創(chuàng)業(yè)一開始的種子資金團(tuán)隊(duì)自己會出一部分，但是如果想做大，這點(diǎn)錢肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，就要借助資本的力量。創(chuàng)業(yè)公司一開始拿不到錢會死，拿了一部分錢后沒拿到下一輪也會死，拿了投資卻不能科學(xué)規(guī)劃、精打細(xì)算地用，也會讓自己很快缺錢而死，很多項(xiàng)目都會至少給自己的項(xiàng)目預(yù)留1年以上的資金，用于尋找下一輪。這里面一定要區(qū)別核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和員工，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)的時候，員工不會和老板一樣去思考問題。

核心管理團(tuán)隊(duì)出問題

其實(shí)這個是比較核心的問題，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建上本來就很不容易，有一個“415”原則，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最初的人，不要超過四個，最好是三個。因?yàn)槌^四個以后一定會形成幫派。“1”是指必須1股獨(dú)大，一個人說了算。四個人平均分布話語權(quán)，公司就像一個汽車的四個引擎，分別朝4個方向走，車還能走動嗎?這個大一定是超過50%，另外三個人不超過50%。“5”代表的是凝聚力，團(tuán)隊(duì)彼此之間誰都離不開誰，離開了以后，自己的價(jià)值都會減少。比如五個人在一起，是一個成熟效應(yīng)，是5乘5而不是5加5。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不光要團(tuán)結(jié)，還需要有足夠的動力、專業(yè)技能和共同的愿景，每一個地方出現(xiàn)了短板都會成為項(xiàng)目的短板。

被競爭對手趕超干掉

有很多人說，要用99%的時間研究自己，1%的時間來研究競爭對手，但是其實(shí)這個結(jié)論是不成立的。戰(zhàn)場中有知己知彼，百戰(zhàn)不殆的古語，商場如戰(zhàn)場，同樣也適用。產(chǎn)品或服務(wù)的用戶體驗(yàn)、專業(yè)性能以及相應(yīng)資金支持等一系列細(xì)節(jié)，都可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司輸給競爭對手。舉個例子，滴滴程維通過阻止百度投資大黃蜂給自己爭取寶貴的時間，才有了目前的格局，雖然不是決定性的原因，但是也是不容小覷的一點(diǎn)。跑贏所有的競爭對手，才是第一，第一才會有成功的可能性，否則只有失敗或者被收購、整合的命運(yùn)。

成本控制不住，不賺錢

這個其實(shí)在我?guī)讉€創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中都出現(xiàn)了，創(chuàng)業(yè)公司希望把產(chǎn)品和服務(wù)都做的非常好，給用戶最后的體驗(yàn)和感受，但往往這些服務(wù)都是需要很高的成本來支撐的，比如我們之前給每一個陪練師傅提供一套定制的箱子、工服、有一天培訓(xùn)和服務(wù)的流程，但是真正發(fā)現(xiàn)其實(shí)成本確實(shí)較高，并且?guī)煾得刻於家ぷ?0多個小時，還有時間顧及這些么。舉另外一個例子，我們?yōu)橥赓u的小龍蝦設(shè)計(jì)了圓形的包裝盒子，并且還有4件套(圍嘴兒、牙簽、手套、濕巾)等等，但是成本同時也上去了，所以前期做的很多推廣活動基本上是在賠錢。當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量都非常好的時候，盡管他有極強(qiáng)市場需求，但是一定要控制成本，不然回報(bào)率太低，不賺錢的創(chuàng)業(yè)我認(rèn)為就是耍流氓。

產(chǎn)品品質(zhì)控制跟不上

有一句話說的特別對：如果一個創(chuàng)業(yè)公司已開始就不把產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)當(dāng)回事，結(jié)果必定是用戶不把它當(dāng)回事。我和好幾個創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人聊天，得出了幾個結(jié)論：產(chǎn)品線上線，產(chǎn)品不行運(yùn)營頂，或者是我們業(yè)務(wù)發(fā)展太快了，品質(zhì)控制跟不上節(jié)奏等等。其實(shí)做產(chǎn)品一定先維護(hù)好自己的種子客戶，也就是最初使用你產(chǎn)品的那些人，他們會給你最直接的產(chǎn)品感受。另外，目前產(chǎn)品層出不窮，你的產(chǎn)品質(zhì)量不行，我相信用戶第一次買了絕對不會有第二次，他身邊的人估計(jì)也不會成為付費(fèi)用戶，所以一定要跟上產(chǎn)品品控。

一直找不到商業(yè)模式

這是一件特別可怕的事情，在我看來沒有商業(yè)模式，也就是沒有盈利模式，如果一個項(xiàng)目大家都覺得不錯，但是一直找不到盈利點(diǎn)，這個確實(shí)不是一般人敢玩的。創(chuàng)業(yè)光有很好的創(chuàng)意還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從開始就設(shè)想和規(guī)劃相應(yīng)的商業(yè)模式。即使現(xiàn)在沒有很好的商業(yè)模式，也必須盡快找到，不然這個公司一定會失敗。

專注產(chǎn)品，市場營銷短板

因?yàn)檫@個原因失敗的項(xiàng)目，其實(shí)就是對于自己的產(chǎn)品過于自信了，或者說是團(tuán)隊(duì)中就缺少市場營銷的人才，用戶的需求分析、用戶人群定位、針對目標(biāo)用戶群進(jìn)行精準(zhǔn)、科學(xué)營銷，都是創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)的一項(xiàng)課程。針對這塊，我們之前也是也犯過一些錯誤，目前的用戶群體的定位可大可小，陪練產(chǎn)品如何才能精準(zhǔn)的找到目標(biāo)用戶，并能讓他們快速的購買，我們一開始把他定義為可以銷售的產(chǎn)品，最后發(fā)現(xiàn)他其實(shí)是一個用戶主動型產(chǎn)品，只有通過引導(dǎo)和教育才能讓他在合適的時間點(diǎn)購買。所以營銷的側(cè)重點(diǎn)一定是教育和品牌。

用戶需求沒有聚焦

針對一款產(chǎn)品，用戶的需求其實(shí)有很多，并且有顯性的需求和隱性的需求，有剛性的需求也有非剛性需求，隨著團(tuán)隊(duì)大了，公司病也出來了，創(chuàng)業(yè)過程中的分心和紛爭也多了起來，基本上很難像一開始創(chuàng)業(yè)那會在聚焦用戶的需求。隨著無法聚焦真正的用戶需求，使用產(chǎn)品的用戶就會一點(diǎn)點(diǎn)流失。當(dāng)產(chǎn)品失去了他存在的意義和價(jià)值的時候，他背后的團(tuán)隊(duì)也就沒有存在的必要性了。

產(chǎn)品推出時機(jī)不對

不知道大家還記不記得諾基亞，層級的手機(jī)巨頭，因?yàn)闆]有趕上市場環(huán)境的潮流，最后被遺棄在歷史的長河中。其實(shí)對于每一家創(chuàng)業(yè)公司來說，每一個新發(fā)布的產(chǎn)品都會是一個很大的挑戰(zhàn)，市場環(huán)境不斷變化，過早或太遲推出一款新的產(chǎn)品/服務(wù)，都會產(chǎn)生很大的影響。尤其是創(chuàng)業(yè)公司本來資金和資源都不多的情況下，對市場誤判的一個小小的舉動，都會導(dǎo)致公司陷入僵局，最后失敗。比如在5年前推視頻直播肯定是不合適的，為什么，因?yàn)楫?dāng)時寬帶、流量各個方面都不允許這個產(chǎn)品的普及，但是現(xiàn)在在線直播應(yīng)用都已經(jīng)風(fēng)生水起了，這就是時勢造英雄。

做企業(yè)不聚焦

產(chǎn)品其實(shí)是一個企業(yè)最核心的東西，如果最后做出來的產(chǎn)品都是自己臆想出來的或著杜撰出來的，不斷改變創(chuàng)業(yè)愿景的構(gòu)想，今天想做團(tuán)購、明天想做外賣，后天想做互聯(lián)網(wǎng)金融。我相信雖然這個企業(yè)的業(yè)務(wù)多處散花了，但是卻是失去了他們最核心的業(yè)務(wù)，對于大公司還能試一試，對于小的創(chuàng)業(yè)公司想都不要想，資金和資源有限的情況下，做好一件事就已經(jīng)很了不起了，這山望了那山高，基本上不會成功。

內(nèi)部出現(xiàn)問題

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)起哄、內(nèi)訌或者是出走，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和投資人鬧成僵局基本上這個公司沒有很大的操盤手助推，基本上算是廢了。核心團(tuán)隊(duì)一定要團(tuán)結(jié)，就如上面提到的“415”原則一樣，一開始找核心成員一定是興趣相投、志向一致，并且有統(tǒng)一的愿景。對于投資人來說，這塊的關(guān)系的維護(hù)、投資的種種問題，都是一個創(chuàng)始人需要解決的必修課。如果這些問題都解決不了，我會認(rèn)為這是創(chuàng)始人的問題，同樣也是這個創(chuàng)業(yè)公司的致命傷。

業(yè)務(wù)重心不明確

如果創(chuàng)業(yè)公司在某一個節(jié)點(diǎn)上的重心，沒有自信審視安排又沒有足夠的數(shù)據(jù)支撐，創(chuàng)業(yè)公司會被帶到陰溝里。我想起了自己之前創(chuàng)業(yè)的一個例子，當(dāng)公司需要盈利的時候，錯誤的將陪練定義為可以快速銷售的套餐，而之前沒有將陪練當(dāng)成銷售產(chǎn)品來賣過，一開始在安排上需要先明白這個產(chǎn)品的屬性，并且需要用什么方式來銷售，數(shù)據(jù)支撐很重要，沒有數(shù)據(jù)其實(shí)就沒有最真實(shí)的用戶反饋。

天時、地利、人和缺失

創(chuàng)業(yè)如果成功：天時、地利、人和一個都不能少。除了天時之外，創(chuàng)業(yè)公司還需要的就是地利，一些創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)方便于聚集通道人才，有助于迸發(fā)出新的創(chuàng)意，還能捕獲早期精準(zhǔn)細(xì)分的用戶。其實(shí)很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為了省錢，將公司放在偏遠(yuǎn)地區(qū)，最后發(fā)現(xiàn)想招一個合適的人都招不到。不管是美國的硅谷還是中國的中關(guān)村，最后能成為創(chuàng)業(yè)的聚集地確實(shí)有存在的原因，聚才才能聚財(cái)!

繞不過去的法律困擾

其實(shí)每個公司在成長到一個大公司過程中，一定不會是一帆風(fēng)順的，各種法律糾紛和官司需要處理，尤其是科技公司，更是如此。我見過一個官司把一個幾百人的公司拖垮的例子，也見過因?yàn)榉蓡栴}導(dǎo)致公司最后只能轉(zhuǎn)行的例子。突如其來的法律問題，會讓創(chuàng)業(yè)公司陷入各種困境，導(dǎo)致商業(yè)模式突變甚至終結(jié)。滴滴算是一個很成功的例子，倒逼國家政策上進(jìn)行改革，但是有多少死在了政策沒放開的問題上。

不善于運(yùn)用人脈

人脈就是錢脈，不管是誰認(rèn)識的人都會成為你所需要的人脈。有一個5級法則，如果你想認(rèn)識一個人，最多5個人你就能和這個人建立聯(lián)系。投資人的人脈、創(chuàng)業(yè)者的人脈，都是創(chuàng)業(yè)時可以利用的資源，如果沒有學(xué)會利用人脈的能力，這個企業(yè)會出現(xiàn)很大的短板，如果用好了，可以讓創(chuàng)業(yè)事半功倍。

不愿意面對失誤

一些創(chuàng)業(yè)者個性倔強(qiáng)，讓他們主動承認(rèn)失誤是一件非?？嚯y的事情，導(dǎo)致公司、員工和用戶都會失望。這個問題需要分角色來看待，對于核心團(tuán)隊(duì)來說，這種個性不適合主導(dǎo)全局的重任，對于員工來說，這種員工不適合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最怕的就是心不齊，人數(shù)本來就不多，最后還讓其他人不爽，這本身就有問題，所以創(chuàng)始人一定要保持初創(chuàng)公司的心態(tài)、企業(yè)文化等等。

??????凡本網(wǎng)站注明來源的所有文字、圖片和音視頻，版權(quán)均為黃岡?？凭W(wǎng)絡(luò)-黃岡網(wǎng)站建設(shè)所有，任何媒體、網(wǎng)站或個人轉(zhuǎn)載時必須注明來源：黃岡睿科網(wǎng)絡(luò)“www.youngmass.com”。